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分众并购聚众【编撰】 | ||
时间：2006年1月7日 并购模式：分众以约3.25亿美元获得聚众100％股权，其中支付现金9400万美元，股份方式支付2.31亿美元。新业务体系中，原分众品牌整编所有楼宇和卖场电视播放网络，而原聚众品牌接收药房联播网等新业务。 并购难点：两者产品现形式相同，但网络扩张策略不同。分..[ ]
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百思买并购五星【编撰】 | ||
| 时间：2006年5月12日 并购模式：百思买集团选择注资方式进入中国，以获得51％控股权向五星电器注资1.8亿美元，并最终将以3.6亿美元获取75％股份。五星被并购后管理层不变，继续运作4年，且继续以五星品牌经营。百思买2003年进入中国后，主要是采购，零售业务几乎没进展。2006年12月..[]
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中石油并购PK公司【编撰】 | ||
| 时间：2005年10月27日 并购模式：2005年初，哈萨克斯坦政府削减了PK公司的开采规模。4月，PK合作方之一的俄罗斯卢克石油公司将其告上哈萨克斯坦法院。10月18日，PK公司召开股东大会，就并购进行投票表决。10月26日，加拿大法院批准中石油100％并购PK公司，以每股55美元现金要约购买..[]
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明基并购西门子手机业务【编撰】 | ||
| 时间：2005年6月7日 并购模式：收购西门子手机业务时，明基分文未出，西门子还倒贴明基2.5亿欧元。明基还获得西门子在GSM、GPRS、3G领域的核心专利技术。但西门子手机日亏损达120万欧元，由于不能预知未来风险，2006年12月8日，明基不得不承认收购失败，亏损达8亿欧元。 并购难点..[]
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华为并购港湾【编撰】 | ||
| 时间：2006年6月 并购模式：2000年，李一男创立港湾公司，成为华为分销商。迅速发展后，成为华为对手。2005年，华为成立“打港办”。港湾在资本市场上也遭挫。2006年5月，双方谈判，任正非给李一男等郑重承诺。6月6日，华为宣布与港湾签署MOU，港湾转让部分资产和业务，包括路由器、..[]
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华润控股华源【编撰】 | ||
| 时间：2006年11月30日 并购模式：2006年3月8日至11月23日，华源集团20家股东和金夏投资签订股权转让协议，将其91.662％的股权转让给金夏投资。11月23日，金夏投资与华源资产管理有限公司签订了股权转让协议，将其授让和本身持有的股权全部转给华源资产。由此，华源资产持有华源集团..[]
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国美并购永乐【编撰】 | ||
| 时间：2006年7月25日 并购模式：国美闪电般并购永乐，双方2月接触，7月完成并购。11月16日，中国永乐股票停牌，2007年1月底前完全退市。永乐股东以一股永乐股份兑换0.327股国美股份和0.136港元现金，交易金额达52.68亿港元。促使永乐投入国美怀抱的是永乐与摩根士丹利签订的对赌协议..[]
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阿里巴巴并购雅虎中国【编撰】 | ||
| 时间：2005年8月11日 并购模式：雅虎品牌授权阿里巴巴。阿里巴巴收购雅虎中国全部资产，包括雅虎中国门户网站、搜索技术、通讯与广告业务以及3721网络实名服务，获得雅虎品牌在中国的无限期独家使用权，并获得雅虎10亿美元投资，组成战略联盟关系，雅虎成为阿里巴巴的股东。 并购..[]
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TCL并购汤姆逊【编撰】 | ||
| 时间：2004年1月 并购模式：并购问题知名企业。2004年1月，与法国汤姆逊达成协议，7月底成立合资公司TTE。李东生认为，汤姆逊有品牌、技术和欧美渠道，而TCL可借之作为欧美市场，规避反倾销和专利费的困扰，并喊出“18个月扭亏”口号。但并购后连续两年报亏，2006年10月底，除OEM外..[]
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联想并购IBMPC【编撰】 | ||
| 时间：2004年12月8日 并购模式：“蛇吞象”跨国并购。联想以12.5亿美元并购IBMPC业务，其中包括向IBM支付6.5亿美元现金和价值6亿美元的联想集团普通股（18.5％股份），同时承担IBMPC部门5亿美元的资产负债。联想5年内无偿使用IBM品牌。 联想当时年营业额30亿美元，且试图自己走出..[]
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