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本文背景

　　日前，山东省省长韩寓群、副省长孙守璞分别就青啤公司的发展及取得的成绩作出批示。韩寓群省长在批示中说：青啤应当为青岛市乃至山东省经济发展作出更大的贡献，对青岛啤酒公司全体干部、职工取得的成功表示祝贺。副省长孙守璞批示说：青啤的《学习创新、与时俱进、努力创建国际化大公司》一文很值一读，一个百年国有大企业，时刻有一种危机感，并解放思想，与美国 A－B公司合资联盟，这是企业生存之道、发展之道、壮大之道，也应是必走之道。

　　据了解，《学习创新、与时俱进、努力创建国际化大公司》一文，曾在省部分大企业的有关会议中进行过交流。在这篇文章中，青啤公司分析了与国际先进同行的差距，阐述了未来的发展思路和为实现这一目标要进行的改革内容，引发了强烈的共鸣和关注。根据这篇交流材料和有关资料以及相关采访，我们在此对青啤公司的国际化思路作一介绍和剖析，希望能对企业和经济界人士有所启示。

　　即将走过百年的青啤是中国的老牌国企，是一个骨子里浸透着浓厚本土文化的传统企业，而正是这样一个企业，同样面临着不走真正的国际化之路、就不能做强做大的战略性课题。这种战略性的危机感，催生了青啤的国际化新思维———像“A－B”一样站着

　　去年下半年，青啤公司与美国 A－B公司正式签署战略联盟协议。几年之内，美国 A－B公司这家世界最大啤酒商在青啤的股权比例，将从目前的4.5％增加到9.9％，再到20％，并最终达到27％，成为除国有资本外的第二家大股东。

　　这一出人意料的动作，一度在海内外同行业中，引起了强烈的震动，人们纷纷对此进行分析和揣测。

　　其实，这一动作，只是青啤公司向国际化大公司迈进战略的一部分。随着这一步棋的落定，青啤公司的国际化思路逐渐明朗，进程逐步加快。

　　在一般人看来，美国 A－B公司“入赘”青啤、青啤“招婿”美国 A－B公司，仅仅是一桩股权交易，但在青啤董事长李桂荣和总裁金志国的战略谋划中，青啤不仅要通过国有股权的稀释来使企业获得更大的经营灵活性和发展空间，更重要一点在于，青啤借联盟之机，获得了一个向世界最大啤酒商学习并与之并肩而立的机遇：未来的青啤，将像美国 A－B公司这样真正的国际化公司一样，走真正的国际化之路，市场要国际化、企业的内涵也要国际化。换句话说：青啤要和美国A－B公司一样站着———无论是企业的外延还是内涵。

　　 要么国际化要么死亡

　　青啤的决策者们说，说这句话，决不是危言耸听。

　　他们坚定地认为：国际化的提法，不是心血来潮的应时之举，而是基于对国际同行业的清醒分析，是适应当前国内外啤酒行业竞争形势的需要。所以才有这句话：“要么国际化———跨越式发展，要么死亡”。

　　青啤公司国际化思路的加速出台和实施，首先就是这样一个因素：随着全球经济一体化进程的加快，一度退潮的洋啤携雄厚的资金实力、国际先进的生产技术以及先进管理经验，以对中国啤酒市场这块大蛋糕势在必得之势，正在发起以“本土化”战略为主要内容的第二轮大举进攻。与此同时，随着中国加入 W TO，关税壁垒将会逐步消失，对于国内啤酒企业来讲，最后的一块“护身符”也将失去，面对汹涌而来的国际资本，只有本身国际化才能参与国际化竞争。

　　国际化是一个大潮，顺之者兴，逆之者衰。逐渐从“春秋混战”进入了“战国时代”的国内啤酒行业，各大集团在既定战略的指导下，纷纷寻求战略伙伴，与国际大公司合作，加快扩张和发展步伐，并逐渐在自己的主体市场形成规模。目前，除青啤公司与美国 A－B公司结成战略联盟之外，华润与南非 S AB公司合作，用资本进行扩张，华润的这一合作伙伴曾于2002年100％收购美国 M ILLER公司，成为世界第二大啤酒公司；2002年5月，珠江啤酒与比利时 I NTERBREW（英特布鲁）公司合作； I NTERBREW公司还对马来西亚金狮集团在中国的啤酒企业表示出浓厚的兴趣；重庆啤酒与 N EWCASTLEL这对老搭档又有新主意；还有，包括燕京在内的国内啤酒集团，目前都在寻求与国际啤酒集团的合作。

　　竞争对手就在旁边，青啤这个排头兵与他们不过一肩之差。随着华润、燕京的扩张，特别是国外大公司本土化进程的迅速推进，青啤公司看到，今后发展的空间正在逐渐减少，购并成本不断增高。面对如此惨烈的市场竞争，面对如此强大的竞争对手，只有建成真正意义上的国际化公司，参与世界啤酒竞争，才能走在竞争对手的前面，并在竞争中立于不败之地。

　　面对内忧外患，青啤公司较早地注意到，企业的发展不能只注重产量和规模，更重要的是要强身健体，注重“软硬兼顾”，提高企业核心竞争力才是根本。这是国际化的另一个应有之意。所以，适应“硬件”的收益递减规律和“软件”的收益递增规律，他们不断将投资重心转移到人才、管理、技术、网络、品牌、文化等“软件”上来，在提高公司“硬实力”的基础上，重点提高“软实力”，用“软件”来整合“硬件”。但是，他们认为，这还远远不够，所以，从去年以来，青啤公司以争创“全国质量管理奖”为主线，进一步推动公司整体管理水平的提高，并聘请美国思滕思特管理咨询公司做系统整合方案，从法人治理结构、组织架构、人力资源管理、激励机制、财务管理等几大部分，解决公司快速发展与管理滞后的矛盾。他们认为，不引入国际先进的管理思想和管理模式，仅靠闭门造车，是无法整合成功，更无法参与全球竞争、实现国际化大公司目标的。

　　促使青啤公司国际化步伐的加快，还有一个信息化的因素。青啤公司认为，我们正进入信息化的时代，这是不争的事实。但是，这是在比较落后、准备很不充分的情况下迎接这个时代的，因而充满了风险和未知。他们直面这诸多的不足：青啤公司基本上还是“国有的行政色彩浓厚”的组织形态；仍有“鲜明的国有控股的情结”；仍然是“非常青岛化”的企业，特别是人力资源并未市场化；品牌确有一定知名度，但缺乏忠诚度，缺乏时代特色的文化内涵；市场网络还非常虚弱，并未真正锁定客户，还不能对客户的个性化作出快速反应；做市场仍处在产品营销阶段，还没有进入品牌营销的层次；整个运作流程仍然有计划经济的烙印，与信息化社会形态格格不入。目前，公司正在全国各区域市场推广华南事业部的 E RP管理信息系统，以跨越式的信息化发展步伐，克服面临的诸多不足，力促企业的现代化。

　　青啤的眼光始终盯着国际市场，时时刻刻把国际化大公司作为追赶的目标。也正因为如此，他们十分清楚与国际大公司的巨大差距。青啤公司的决策层在不同的场合，不止一次地谈到：面对国际化大公司，青啤的规模太小，盈利能力很低，每年盈利只是人家的1／10、1％，如何竞争？青啤公司去年产销量突破300万吨，而美国 A－ B公司2001年啤酒销量将近1500万吨，同年销售收入更是青啤公司的23倍。青啤公司认为，虽然这些差距与历史以及各国国情的差别有关，但巨大的差距仍是触目惊心，青啤公司没有任何值得骄傲和松懈的理由。还有，劳动生产率也远远低于国际先进啤酒企业。就国际化公司的全球资源配置而言，青啤只是少量产品出口而已，并未实现国际化，还没有资格真正参与世界级的角逐。虽然在中国啤酒行业处于龙头地位，但是与国际啤酒大公司相比，在资产、盈利能力、创新能力、国际化水平等多方面，要做的事还太多太多，道路还很长很长，一定要清醒地认识现实与未来，只有如此，才能生存和发展。

　　 出口100％不等于国际化

　　更值得关注的，是青啤决策层对国际化的独到的理解。

　　这个理解，与一般企业对国际化的理解有着截然的不同。

　　青啤认为，国际化是个系统的问题，不是出口增长100％就国际化了，单向的输出也不是国际化，进入500强也并不代表就是国际化公司，国际化是在经营管理、核心竞争力、人力资源、财务管理等各方面全方位发展的综合概念。

　　创建国际化公司，必须首先做到观念的国际化。观念的国际化是国际化战略的根本和前提。青啤公司对观念国际化有几个理解：青啤今后的发展，关键在于打造核心竞争力，在技术质量管理的基础上，提升企业文化、战略研究、人力资源管理、品牌经营等方面的优势，创造专有知识平台，使共有知识在专有知识的平台上生根开花，从根本上打造青啤独有的竞争能力，形成竞争优势；市场经济早已从过去简单的供应链发展到现在的价值链，面对供应商、生产企业、战略伙伴、经销商到最终消费者，要明确的基本原则就是：双赢、诚信、创新；要从单纯的产品推销进入品牌经营、价值营销，使品牌达到持续性、稳定性、专业性要求，提高文化层次，并以品牌的提升促进市场的拓展。

　　单纯从销量衡量，2003年，青啤公司就可以进入世界啤酒10强，但是，青啤公司却有意淡化这一点，他们认为，国际化的进程是全方位的，是一个整体水平的提高，因此，公司发出“学百威、赶朝日，创建国际化公司”的号召，通过学习标杆企业的先进管理经验，从他们的各项指标、战略布局、管理架构中寻找差距。公司抓住与美国 A－ B公司战略合作的机遇，共享美国 A－ B公司的管理、技术、人力等资源，已经开始对加快公司的国际化进程起了巨大的推动作用。

　　没有体制、机制的国际化，真正的国际化是不可能的。为此，青啤公司不断深化改革，重点在产权多元化、资本社会化、分配公正化方面做好文章。今年，公司将从试点开始，对48家子公司，减少控股，让更多的个体、集体参加到产权当中去，实现子公司的产权多元化，使子公司的董事会成为真正意义上的董事会，使决策更加科学、公正，最大限度避免内部人控制、少数人控制。公司将把撤回的资金，用来打市场，建网络，巩固销售渠道，反过来“用市场控制工厂”。同时，实现资本的国际化，为公司的运作更加规范、更加符合国际惯例提供资源和制度的保证，避免内部人控制和政府的干预。与美国 A－ B公司建立战略合作伙伴关系便是重要的一步。与此同时，青啤公司正在进一步探索劳动、资本、技术、管理等生产要素参与分配，继续研究完善年薪制办法，探讨期权、期股的解决方案，搞好员工的职业生涯设计，研究不同领域和不同岗位的分配政策，提高各级人员的工作积极性。

　　 国外也要有青啤厂

　　青啤有这个思路，其实与跨国公司进军中国市场如出一辙。青啤在国外建厂的过程，将是一个本土化的过程，而这个本土化过程，就是国际化过程——你只有融合当地的市场、当地的文化，你才能在异乡他国的土壤上顺利生长和壮大。

　　目前，青啤公司正酝酿在国外建厂或定牌加工生产青岛啤酒，实现地产地销，把市场进一步国际化。他们认为，这是成为国际化大公司的重要条件之一。利用加入 W TO的有利时机，在分析青岛啤酒在不同国家的市场占有率或市场竞争形势的基础上，公司正在按发达国家市场和非发达国家市场，重点市场和非重点市场及建立全面覆盖国际市场的销售网络的要求，制定开拓国际市场的营销战略和规划，明确各个阶段的销售目标和市场拓展的重点，有策略地开发国际市场，提高在国际市场特别是发达国家市场的市场占有率。

　　在制定这一系列国际化战略的始终，青啤都将另一种资源当作首要资源来开发。这种资源就是人力资源。

　　青啤的决策层认为：人力资本是企业的高层次财富和高能财富，是公司发展的动力之源。公司在大力培训和认真选用人才之外，千方百计引人才，创造环境留人才，无微不至惜人才，把人力资本激活，把人力资本所蕴涵的知识技能最大限度地释放出来。同时，在全公司内建立反思和共享机制，不断提高员工系统思考和解决问题的能力，提高团队的学习能力，特别是团队整体的学习能力，在公司内部形成适应国际化发展要求的人才队伍。

　　青啤有个品牌再造计划，即要赋予青啤品牌时代化的色彩和国际化的内涵，使不同种族、不同国度、不同文化的人都可以接纳，实现真正的品牌国际化。

　　因为青啤公司认识到，企业目前还是处在产品营销的阶段，还没有进入到品牌营销的阶段。同时，青啤的品牌正在逐渐老化和弱化。本报记者

　　 青啤的“自醒”

　　青啤公司基本上还是“国有的行政色彩浓厚”的组织形态；仍有“鲜明的国有控股的情结”；仍然是“非常青岛化”的企业，特别是人力资源并未市场化；品牌确有一定知名度，但缺乏忠诚度，缺乏时代特色的文化内涵；市场网络还非常虚弱，并未真正锁定客户，还不能对客户的个性化作出快速反应；做市场仍处在产品营销阶段，还没有进入品牌营销的层次；整个运作流程仍然有计划经济的烙印，与信息化社会形态格格不入。

　　资料

　　青啤全球榜

　　中国港澳台市场

　　香港市场“青岛啤酒”在香港营销已历半个世纪。大批量的出口是在1954年。1997年，香港回归，青岛啤酒销售由代理制为分公司直供模式。2000年，是香港分公司开始运作的第一年。2000－2002年3年增长率分别为5.5％、13％、29％。

　　澳门市场大批量的出口是在1954年，在澳门市场上随处可见青岛啤酒。1994年青岛啤酒纯生啤酒进入澳门市场。

　　台湾市场2002年4月，“青岛啤酒”成功登陆台湾市场，成为第一家直接进入台湾市场的大陆啤酒品牌。“青岛啤酒”在台湾上市后，发展迅速，目前已占台湾啤酒市场7.5％的份额，位居台湾进口啤酒销量之首。国外市场

　　1992年以前，“青岛啤酒”出口渠道主要采取海外代理商和一般销售商的形式。1992年，在法国、加拿大成立海外分公司。之后，开拓了韩国、南非、波兰、留尼旺、俄罗斯、斯洛文尼亚、捷克、塞浦路斯、埃及、冰岛等新市场。1998年，又成立了“青岛啤酒”（美国）有限公司、“青岛啤酒”（澳洲）有限公司。

　　根据市场的特点，整个“青岛啤酒”海外市场划分为近洋地区（东南亚、澳洲）、远洋地区（欧洲、非洲）和美洲地区三大市场。中国香港市场、加拿大市场和东南亚市场由海外分公司直接负责市场销售。大洋洲市场采取分公司统一管理市场，由当地代理商负责市场销售的经销方式。到目前，“青岛啤酒”出口市场已发展到美国、加拿大、智利、多米尼加、北马里亚纳群岛、法属圭亚那、巴巴多斯、萨尔瓦多、意大利、法国、德国、英国、荷兰、葡萄牙、西班牙、瑞士、比利时、丹麦、爱尔兰、奥地利、卢森堡、希腊、挪威、瑞典、芬兰、冰岛、波兰、俄罗斯、爱沙尼亚、塞浦路斯、捷克、斯洛文尼亚、留尼旺、南非、尼日利亚、加纳、日本、新加坡、马来西亚、印度尼西亚、澳大利亚、新西兰、菲律宾、韩国、柬埔寨、蒙古等71个国家和地区，1992年至2002年，出口创汇两亿多美元。